Odcinek 4 w kontynuacji serii na temat Mentalności założyciela
„Spośród firm, które od dekady cieszą się stabilnym i wysokim wzrostem (mniej więcej jedna firma na dziesięć), blisko dwie na trzy są kierowane zgodnie z mentalnością założyciela. Te liczby naprawdę dają do myślenia.
Niestety, rosnąc, firmy często tracą mentalność założyciela. Dążenie do rozwoju i zwiększania skali działalności powoduje zwiększenie stopnia złożoności organizacyjnej, liczby procesów i systemów, rozwodnienie poczucia buntowniczości oraz tworzy wyzwania dotyczące zarządzania utalentowanymi pracownikami. Tego typu głębokie, a przy tym subtelne problemy wewnętrzne prowadzą po jakimś czasie do pogorszenia sytuacji zewnętrznej.
Np. upadek Nokii nie wynikał z braku zasobów lub możliwości Firma kontrolowała jeden z największych wzrostowych rynków i siedziała na jednej z największych gór pieniędzy w całej ludzkiej historii. Jednak zamiast myśleć jak buntownik i inwestować w przyszłość, rozdawała 40-procentowe dywidendy i wykorzystywała gotówkę do skupowania swoich własnych akcji.
W ciągu zaledwie kilku lat Apple, Samsung i Google opanowały rynek smartfonów, a Nokia, niegdyś wzór innowacyjności i nieszablonowego, buntowniczego myślenia, zaczęła ostro spadać. Pewien członek zarządu Nokii, spytany w wywiadzie o przyczyny problemów, wskazał na czynniki wewnętrzne, a nie na ruchy konkurencji, i podsumował całą tę sytuację celnym stwierdzeniem: „Zbyt wolno podejmowaliśmy decyzje”.
Podczas naszych badań nad kryzysami wzrostu poznaliśmy wiele przykładów analogicznych do historii Nokii – poznaliśmy przedsiębiorstwa, które na zewnątrz wydawały się mieć wszystko (pozycję rynkową, markę, technologię, bazę klientów, ogromne środki finansowe), a jednak poniosły druzgocącą klęskę, ponieważ nie potrafiły właściwie rozwiązać problemów wewnętrznych.
Ale natknęliśmy się także na wiele wyjątkowych i inspirujących historii przeciwnej natury (kilka z nich przedstawiamy w naszej książce) – historii firm, które dla obserwatorów z zewnątrz nie rokowały dobrze, ale zostały przywrócone do życia przez liderów, którzy w zasadzie założyli je na nowo od wewnątrz.
Jedną z takich firm jest DaVita, która jeszcze w 1999 roku stała na progu bankructwa, a dziś jest jedną z najlepiej radzących sobie firm z branży usług medycznych w Stanach Zjednoczonych. Odkąd stanowisko dyrektora generalnego objął Kent Thiry i publicznie przedstawił pełny katalog problemów, wartość akcji (po uwzględnieniu podziałów akcji) wzrosła stukrotnie, a wartość spółki, która początkowo była bliska zeru, dziś szacowana jest na 15 miliardów dolarów.
Thiry, który pełni swą funkcję nieprzerwanie od 16 lat, zainicjował tę transformację, tchnąc w firmę mentalność założyciela”.
Według „Mentalność Założyciela” Chris Zook, James Allen
